私がグロービスで学んだ「多角化戦略」~事業ライフサイクル管理・アンゾフのマトリックス含む~

世界一流のワークライフデザイン

私がグロービスで学んだ「多角化戦略」~事業ライフサイクル管理・アンゾフのマトリックス含む~

こんにちは、金田です。
今日も当サイトにアクセスいただき、ありがとうございます!
本日お送りしたいテーマは私がグロービスで学んだ「多角化戦略」~事業ライフサイクル管理・アンゾフのマトリックス含む~、です。今日も自分独自の実体験をベースに3分程度で読める内容にまとめました。では、はりきっていきましょう!

私は以前、グロービスのEMP(Executive Management Program)コースで事業戦略に関する密な講義を受けました。「多角化戦略」についてそのポイントをまとめてみました。「アンゾフのマトリックス」や「事業ライフサイクル管理」についてもふれています。

今回は日本の大手建機業界をケーススタディーにその多角化戦略と海外展開について学びました。講義ではアンゾフのマトリックスや事業ライフサイクルなどにも触れましたが、経営理論そのものよりも、より実践的にそれらをどう駆使して経営に役立てるかを議論しました。その中で以下が学びのポイントです。

時代の「節目」を見極める能力

時系列」で各時点の外部環境とそのKSF(重要成功要因: Key Success Factor)を整理して、その時々の意思決定がもたらした影響を分析しました。

各時代背景をしっかりとらえていかない限り、何がその意思決定の要因だったのか、それがうまくいったのかいかなかったのかの評価が非常に曖昧なものになります。私自身はIT市場で激動の15年間を過ごして参りましたが、時代を見る目、また時代を読む目の大切さをこうしたケースから学ぶことができたのが大きな収穫でした。改めて外部環境のトレンドと内部環境を整合させて読む目です。

本業での可能性と多角化戦略を冷静に見極める

新規事業を行う場合、本業と同様、勝たなくては意味がありません。だから「市場が成長しそうだから」安易に多角化に走るのではなく、コアとの相乗効果を考える。あるいは市場のライフサイクルをみながらコアの海外展開や地域展開といった代替案(あるいは継続投資)、また競合の動きを「冷静に」見極めることが重要です。また、多角化するなら勝つ気(→明確な意思)でいく。

言葉ではわかりますが「冷静に」見極めるためには、「外部環境」→「KSF」→「内部環境とのギャップ」という環境分析の基本に立ち返ることが重要だと思いました。(これについては以前のコラムを参照ください:私がグロービスで学んだ「事業環境分析」のフレームワーク)

早期の撤退も重要な戦略オプション

置かれた環境に応じた戦略・戦術などを強力な意志で実行するとともに、適合しなくなった戦略・戦術などを思い切って捨て去る(撤退する)ことが大事だ、ということです。

そのためには計画段階から撤退基準もしっかり準備することが重要です。事業投資した以上、命がけで成功させるのは当然ですが、「撤退も重要な戦略オプション」ということを肝に銘じて事業投資を実行すべきということです。

何もしないという判断は問題の先送りに過ぎない

また、「何もしない」というのも一つの決断です。しかし、「あきらめる」は、「明らかに極める」ことなり(どうするか決める)といわれるとおり 「決断しないことは問題の先送りであり、経営者として最悪の決断」ということを学びました。

講義ではあまり経営理論そのものには言及せず、むしろこれらを駆使して戦略を考えることにフォーカスしていました。

以前、このブログでふれた「アンゾフのマトリックス」で、既存市場に対するコア製品と差別化要素を見極めながら、新製品を投入する(クロスセル)が定石とよばれていますが、戦略に応じて新市場への展開や(狭義の)多角化のオプションもあります。新市場への展開においてはアライアンスやM&Aといった展開方法もあります。

また、「事業ライフサイクル管理と戦略の定石」では、 一般的に事業には「導入」「成長」「成熟」「衰退」のライフサイクルがあります。各状況に応じて打ち手は異なります。(あくまで一般論ですが)

ぜひこれらのポイント、そしてフレームワークを実践で使いながら洗練されたものに習慣付けていきたいです。

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このコラムは、私の人生戦略ノートの「2. スキルの「かけ算」による差別化特化 (経営力×グローバル×IT)」に書き込んでいる内容です(そのサブカテゴリーは「2-3: 「MBA」の実践で経営全般の知識を高める」、その中の関連タグは「戦略・企画作成」)。他にも関連コラムを蓄積していきますので、ぜひあわせてご覧ください。少しでも、お役に立てれば幸いです。

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